在最近的GigaOM Roadmap大會上,Tony Fadell和GigaOM創(chuàng)始人OM Malik聊了被Google收購前后的故事以及收購后這10個月公司的變化。同時,他也談了自己對當下智能家居和智能硬件創(chuàng)業(yè)的看法。
Tony表示,去年8月他們正式和Google開始收購談判,收購正式完成是在今年2月。在這6個月的時間里,Tony和Google高層談的最多的并不是收購的金額,而是公司文化如何融合以及如何利用谷歌龐大的資源。
要說收購后Nest發(fā)生的變化,Tony提到了三個方面,一是在市場推廣方面有了更多預算,Nest開始有錢做大規(guī)模的電視廣告投放,如果Nest還是獨立的公司,肯定不會有那么多的市場預算;二是Nest可以協調到更多資源,比如他們剛剛擁有了自己的一整棟辦公樓;三是在Google支持下Nest收購了Dropcam等幾家公司。
Nest 和Google的文化融合:數據驅動和直覺驅動
以上的變化都源于被收購后Nest 更有錢了。但Tony 更關心的是保持公司的文化。Tony是1991年來到硅谷的,當時是在General Magic公司,這家公司的文化對Tony至今都有著深刻的影響。他表示,文化最能持續(xù)保持下去的一種東西:產品和公司都會變化,但文化可以始終存在。
Tony舉例說,創(chuàng)業(yè)者現在打造的產品在5年后可能根本不值一提。Tony曾經在蘋果公司一手打造出iPod,但今年早些時候蘋果宣布iPod Classic停產,他并不為之惋惜,因為iPod之后已經出現了新一代的產品iPhone。
但文化的保持并不意味著文化會一成不變。Nest收購了幾家公司,這些公司的文化會和Nest的文化有融合,雙方都需要適當的改變和適應。同時,在加入Google之后,Nest的公司文化和谷歌的公司文化也會出現碰撞和融合。
要說文化的碰撞,最大的一點就是Google是一家數據驅動的公司,所有決策都很理性;而Nest更注重設計,公司有很多感性的地方。好在加入Google之后Nest可以保持自己的做法,而Google CEO拉里·佩奇也完全理解他們。Tony認為完全依靠數據會讓人們失去直覺,這種直覺和用戶使用產品的感覺有很大的關聯。
不過依靠直覺做決策并不意味著完全拋棄數據。Tony提出了一個詞:有知的直覺,也就是說在做決策之前已經對數據有了解,同時在做出決策后也需要找到數據來支撐這個決策。但始終,個人的直覺是主導,而不是完全從數據出發(fā),無止盡的做AB測試。
在文化的碰撞之外,Nest和Google也有融合。比如在公司考核體系上,Nest就采用了Google的OKR考核體系。OKR(Objective and Key Results)需要員工寫下下一季度的目標和關鍵成果,而一切沒有寫進指標的事情都可以拒絕去做。Tony 表示這能幫助員工學會說“不”。
“智能家居”被濫用
除了提出“有知的直覺”,Tony 還提到了“有知家居”,以此來代替“智能家居”。他認為智能家居這個詞已經被用濫了,而且“智能”給人一種比人還聰明的感覺,但其實現在這些硬件都還遠遠做不到?!坝兄揖印币馕吨依锏挠布O備和人可以互動進行交流。
Tony 認為現在很多智能硬件產品都是為了智能而智能,或者為了聯網而聯網,其實都很沒有必要。最重要的是要做一個能解決問題的產品,而且這個產品要能讓消費者接受。
在General Magic的時候,Tony 他們做的是“20年前的iPhone”,可以收郵件、下載應用等等,但因為功能太多太超前,他們要花4個小時才能跟消費者講清楚這個產品有什么用。當時功能相對單一,主打移動通訊錄的Palm Pilot獲得了成功。
這其實就是一個時機的問題。Tony認為最適時的產品應該是能解決當下一個核心問題的產品,然后可以在這個產品上進行演進。比如iPad并非突然出現,在iPad 之前很多公司都嘗試過平板產品但都失敗了。iPad的成功和之前有iPod,iPhone的鋪墊有很大的關系。
對于可能即將開啟的智能手表時代,Tony保持了謹慎的樂觀。他認為智能手表類產品最大的挑戰(zhàn)是電池技術,有電量保證后,智能手表才能為人們提供更多信息,從而起到更大的作用。他提到,手表發(fā)明之初,人們也需要不停的上發(fā)條。這看來真是個有意思的巧合。